Мы привыкли считать, что есть правила менеджмента, универсальные для всех. Тем не менее каждая сфера имеет свою специфику. Менеджер должен быть до некоторой степени принципиальным, хотя во многом и гибким. Есть несколько принципов, которыми я руководствуюсь в своей работе:
- Не упускай открывающиеся возможности
- Не относись к делу безразлично
- Не подавай плохого примера
- Не пропускай важную информацию
- Не суди, не разобравшись
- Не веди себя неуверенно
- Не будь расточительным
- Не анализируй слишком долго
- Не забывай про похвалу и благодарность
- Не расслабляйся
Вообще, проблему лести надо решать на корню: не поощрять. Если оставлять попытки льстить без внимания, они довольно быстро сойдут на нет. Другой надежный способ — не брать на работу льстецов. Нужно объединить команду общими ценностями и основывать на них подбор персонала. Те ценности, которые применяем в своей работе мы, — честность и порядочность, командная работа, стремление к результату и постоянное улучшение. Поэтому у сотрудников «АгроТерра» общение не строится на лести. Трудно переоценить важность единой культуры, ведь если большинство сотрудников организации совершенно разные люди с разными приоритетами, взглядами на жизнь и рабочие задачи, им не нужно работать вместе!
Это относится и к руководителю: он должен быть в команде. Не стоит казаться слишком важным и строгим, но в то же время необходимо стараться смотреть на себя со стороны. Все-таки менеджер не рядовой сотрудник. Нужно всегда держать руку на пульсе: читать о лучших практиках, которые применяют гуру менеджмента в разных областях, ориентироваться на культуру своей компании, стараться организовывать работу с максимальной отдачей и минимальной бюрократией.
Я считаю, что если ты на 70% уверен, что твой план — правильный, нужно приступать к его выполнению. Нельзя забывать о постоянном совершенствовании, но и позволять себе затрачивать слишком много времени и сил на анализ проекта бессмысленно. Двигаться нужно маленькими шагами, регулируя скорость своего движения в зависимости от обстоятельств. Такой подход позволяет объективно смотреть на рабочий процесс и исправлять ошибки вовремя.
Одним из самых сложных в менеджменте я считаю вопрос расстановки приоритетов. В этом деле главное — держать в поле зрения свои долгосрочные цели. Нужно посвящать 60% времени и усилий важным и срочным задачам, а оставшиеся 40% — той работе, которая поможет осуществить долгосрочные планы.
Но в любой работе — неважно, направленной на ближайшую или долгосрочную перспективу, — нужно отсеивать то, что становится тормозом для компании. То, что еще вчера приносило пользу и было твоей сильной стороной, сегодня может оказаться губительным.
Для преодоления барьеров необходимо создавать условия для открытого обсуждения мнений. У нас в компании действует кодекс командного взаимодействия, и один из ключевых его пунктов — «Выражаем свое мнение». Без этого невозможно построить здоровую командную работу, которая лежит в основе любой успешной деятельности. Нужно обеспечивать открытый диалог и обратную связь, не бояться конструктивных конфликтов. Чтобы конфликты были конструктивными, командная работа должна быть поострена на доверии, общих целях и ценностях.
Мне близки идеи Патрика Ленсиони, описавшего в своей книге «5 основных проблем команды». Главная из них — отсутствие доверия. У нас в компании взаимодействуют все: сотрудники разных уровней работают вместе и учатся выстраивать диалог, основанный на доверии. Поэтому мы не боимся конфликтов и достигаем результата.
Нужно поощрять диалог, встречаться и общаться с сотрудниками, поддерживать на высоком уровне их мотивацию и заинтересованность в достижении результата. В основе успеха — стремление к результату и постоянному улучшению. Во время собеседований я часто прошу кандидатов рассказать о том, в чем они достигли выдающегося мастерства. Не важно, личное это дело или профессиональное. Если человек однажды добился совершенства в чем-либо, он сможет повторить это. Мне нравятся люди, которые хотят развивать себя и мир вокруг, — они постоянно ищут способы улучшаться и совершенствоваться.
За время работы в России я понял, что нужно быть готовым к неожиданностям, но это не значит, что здесь не действуют современные технологии менеджмента. Поэтому от сотрудников в регионах на руководящих постах я ожидаю определенной гибкости конечно, но в первую очередь соответствия единой культуре компании.
Среди моих коллег, руководителей региональных холдингов нашей компании, есть люди, которые руководили предприятиями еще во времена СССР. Причем это достаточно гибкие люди, не могу сказать, что они используют методы «красных директоров». У того поколения управленцев есть хорошая черта — надежность, основательность — то, чего, бывает, не хватает руководителям поколения Z. Молодым свойственно стремление к молниеносным результатам и недостаток долгосрочного фокуса. Иногда представителям этого поколения не хватает знания истории, а люди, которые забыли свою историю или не извлекли из нее уроков, рискуют ее повторить. Это хорошо заметно на примере цикличности кризисов.
Отдельная история — руководители--экспаты. Я сам экспат, и мне сложно судить об идеальности такого формата управления. Мы привлекаем экспатов в качестве консультантов, и они помогают нам своей экспертизой и знаниями. Но я убежден, что костяк команды должен состоять из местных людей, граждан России.
Кстати говоря, в исполнительном комитете группы компаний «АгроТерра», кроме меня, экспатов нет. Все россияне. На еженедельных встречах я смотрю на своих коллег и вижу, какие они — вовлеченные, трудолюбивые, умные и исполнительные, — и испытываю гордость. Я радуюсь, потому что окружен людьми, которые хотят быть похожими на меня и на которых я сам хочу быть похожим.
Совершенно точно, что должно объединять менеджеров всех форматов — это прирожденное лидерство.
Лидер — человек, принимающий финальные решения, которые могут повлиять на стратегию и выполнение финансовых показателей компании. Но подготовка решений не происходит в одиночку. В группе компаний «АгроТерра» есть исполнительный комитет и большая команда грамотных и вовлеченных сотрудников. Мы стремимся быть такой компанией, где поощряется исключительность каждого и настоящий командный дух, благодаря которому люди помогают друг другу расти и развиваться профессионально.
Я убежден, что чтобы быть лидером, необязательно руководить людьми: в нашей команде есть лидеры процессов, направлений, проектов. Лидер — это тот, кто не боится взять на себя ответственность за результат группы. Это человек, который вдохновляет своим примером, ценностями, достижениями.
Мировая практика показывает, что больше всего преуспевают компании, работающие по этому принципу. Мы стремимся стать передовым агрохолдингом, который работает на международном уровне. Поэтому я не ошибусь, если скажу, что каждый из нас — лидер в чем-то своем.
Быть лидером не значит не ошибаться. Это может показаться банальным, но практически каждая ошибка, если она не фатальная, оказывается полезной, ведь она приносит опыт. Чтобы стать, к примеру, грамотным риск-менеджером, ошибаться вообще необходимо: не познав ошибки, не сможешь проанализировать свои действия и предотвратить следующую.
Точно не посоветую никому совершать непоправимые ошибки. Но вообще ошибок не стоит бояться. Избегать нужно безразличия и бездействия, без ошибок же жить и работать не получится.
Подготовила Александра Журавлёва.
Глава администрации Апанасенковского муниципального района Александр Косолапов принимал недавно гостей издалека: в Дивном побывала делегация инвестиционного фонда « NCH Capital Inc» (Эн-Си-Эйч Капитал) – международного финансового инвестора. По такому случаю состоялось совещание, в котором приняли участие заместитель министра сельского хозяйства Ставропольского края Иван Андреев и руководители местных сельхозпредприятий.
Поначалу фонд инвестировал в такие секторы, как экономика, фондовый рынок, недвижимость, а два года назад этот список пополнило и сельское хозяйство. Под его управлением находится более 6 млрд. долларов США. Например, в сельское хозяйство Украины, где сейчас обрабатывается более 170 тысяч гектаров земли, инвестировано более 250 млн. долларов.
Фонд создает агропромышленные холдинги, опираясь на местные профессиональные кадры. По словам управляющего директора по прямым инвестициям Патрика Гидирима, компания инвестирует не менее 200 млн. рублей на каждые 10 тысяч гектаров земли сельскохозяйственного назначения.
– Край заинтересован в привлечении капитала со стороны, – говорит замминистра сельского хозяйства И. Андреев, – мы научились выращивать самую лучшую в мире пшеницу, но перерабатываем всего лишь восемь процентов продукции.
По его словам, положение с переработкой вскоре может несколько улучшиться: в Петровском районе на днях открылся цех по производству макаронных изделий. Кроме того, в Буденновске шесть хозяйств из Арзгирского, Левокумского и других районов в складчину решили построить завод по глубокой переработке пшеницы. Из зерна будут выделяться сухая клейковина, крахмалы, этиловый спирт и прочие составляющие. Это, можно сказать, завод будущего. Дело, конечно, недешевое, пришлось взять серьезный кредит. Еще в крае планируется строительство завода по переработке тыквы. Если сейчас она дает прибыль 70 тысяч рублей с гектара, то за готовую продукцию – в виде соков, сиропа, семян, тыквеола – можно будет получать в несколько раз больше.
О том, что переработка выращиваемой продукции – дело верное и выгодное, говорит хотя бы такой факт: в крае 17 виноградарских хозяйств, но лишь одно из них процветает и только за счет конечного продукта – коньяка. То же самое и с сахарной свеклой, на Ставрополье ее выращивается более миллиона тонн, а перерабатывается меньше половины. Своих-то заводов раз-два и обчелся, а в соседнем Краснодарском крае и Карачаево-Черкесии наше сырье, что называется, с руками отрывают. Раньше Изобильненский завод мог работать с урожаем по полгода и больше, сейчас продукция столько времени не хранится: нынешние гибридные сорта высокоурожайны, но беда в том, что корнеплоды быстро портятся…
Фонд на ставропольской земле мог бы сделать многое. По словам П. Гидирима, наряду с земельными ресурсами планируется инвестирование в инфраструктурные объекты, включая недвижимость. По мере налаживания устойчивого сельскохозяйственного производства фирма планирует принимать участие в реконструкции и развитии местных молочно-товарных ферм и других комплексов глубокой переработки сельхозпродукции.
С этого момента активность аудитории повысилась, руководителей хозяйств интересовало, как в случае чего фонд распорядится уже имеющимися постройками и сельскохозяйственной техникой, сколько людей может быть занято на производстве. Украинский опыт показывает, что на 10 тысячах гектаров могут работать от 30 до 120 человек. Кстати сказать, в Апанасенковском районе и 200 человек не предел. Не в состоянии сельхозпредприятия покупать себе тракторы за полмиллиона долларов. Потому и коптят небо великовозрастные « Кировцы» и « Беларуси».
– Мы ни в коей мере не навязываем свои идеи местным крестьянам, – сказал в интервью нашей газете П. Гидирим, – мы просто приехали познакомиться. В любом случае решать им самим, на местах.
…Председатели хозяйств отнеслись ко всему услышанному с осторожностью, но некоторые представители крестьянско-фермерских хозяйств и туристического бизнеса сориентировались быстро и предложили гостям свое видение сотрудничества. К примеру, почему бы не создать авиапредприятие, чтобы вести химическую обработку полей – ведь в крае лишь незначительная их часть обрабатывается с воздуха, а сколько потенциальных заказчиков в соседней Калмыкии! Еще одна мысль апанасенковских предпринимателей – создание механизированного транспортного предприятия, оснащенного современной сельскохозяйственной техникой, его задача – обработка сельхозугодий на территории Южного федерального округа. Третья идея – создание предприятия по производству растениеводческой продукции на площади 30 тыс. га...
Пока договорились о подготовке коммерческих предложений и о дальнейших встречах. Председатели колхозов решили, что Украина не так далеко – можно и съездить, своими глазами все посмотреть. Все-таки их заинтересовало, как чувствует себя земля, сдобренная инвестициями.
ОП "Становое" вошло в холдинг "АгроТерра" в результате обмена земельных активов между компанией "АгроТерра" и компанией "АгроиИвест". Компания "Агроинвест" отдала земли в Липецкой области и взяла земли в Тамбовской области. Бонитет почв которых, даже близко не сопоставим. Такое впечатление, что у этих компаний один заокеанский собственник. И обмен этот является какой то финансовой операцией. Обмен этот не вписывается в рамки здравого смысла. Руководить этой сельскохозяйственной компанией поставили - Рязанца, полковника ВДВ. Человек он замечательный и ничего не понимающий в вопросах организации производства сельского хозяйства (очень хитрый и скользкий, по всей видимости – штабист), хотя и проработал в "АгроТерре" почти 5 лет. Это свидетельствует о том, что своевременно докладывал только хорошие показатели. Никакие вопросы не решает, ничего не подписывает, в поле не выезжает. Целыми днями сидит в кабинете и названивает руководителям. Надо отметить, что в этой компании никто не проверяет процесс производства, г-на Патрика, наверное, это устраивает. Техника хоть и новая, но вся убитая. Весь ремонт осуществлялся в поле, когда начали сеять. Г-н Томас, приезжает гости, попить чаю, и формально проехаться по полям. Хотя человек не глупый. Просто приехал в Россию немного денег американских заработать. Специалистов в этой компании не ценят. В течении дня может приниматься решение о том, что сеять на том или ином поле: сою, рапс или пшеницу. Затраты на логистику сумасшедшие. Даже не могу представить, на чем зарабатывает это компания? Наверное, на экономии заработной платы своих рабочих и специалистов. Если у вас безвыходная ситуация, то вы можете прийти сюда и отсидеться, спокойно подыскивая себе другую компанию с более высокими моральными принципами и более высокими материальными доходами, где бы вы могли раскрыться как специалист. А так зря не тратьте время! Это болото!
Загрузка...
